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          他們都在定位理論的引領下倍速奔跑,你,還在等什么?

          雅迪的價格突圍戰
          2018-06-11 11:25:54
            歷經六年半價格戰,去年底經營一度險象環生,如今在經濟不景氣、行業萎縮20%的情況下,卻逆勢增長30%的雅迪電動車,成了近期央視“中國化肥產業營銷高峰論壇”的座上賓。這半年,雅迪電動車發生了什么?為何風馬牛不相及的化肥行業大佬紛紛學“雅迪”?


          雅迪電動車董事長董經貴先生在央視“中國化肥產業營銷高峰論壇”上的演講
           
          電動車行業的今天  化肥行業的明天
          當前,化肥行業面臨著三大挑戰:一是產品的同質化;二是生產商受制于渠道,企業在面臨渠道時主動權和話語權非常??;三是整個行業有3000多家生產商,競爭異常激烈,行業的凈利潤率只有2%-3%。與此同時,行業將很快進入大魚吃小魚的階段,并且這個階段會快速完成。
           
          這種局面如何破題?之前,雅迪也曾面臨類似的困境。
           
          雅迪董事長董經貴所見到的電動車行業競爭格局和過去多年并無兩樣:低成本、低附加值,再加上營銷手段雷同,引發價格血戰。
           
          根據工信部數據,2014年,我國累計生產電動自行車2900多萬輛,盡管經歷了一輪又一輪的價格促銷,電動車銷售并沒有出現“旺季”。據統計,近年已有約700家左右的企業退出電動車市場競爭。
           
          在這場鏖戰中,作為行業雙寡頭之一的雅迪壓力同樣巨大,雅迪長期以來,注重技術研發,不擅長營銷。面對競爭對手的壓制,雅迪團隊用盡各種辦法都無法奏效。銷量始終與競爭對手在百分比上有兩位數以上的差距,并且有拉大的趨勢。
           
          “雅迪缺乏一個明確的定位,整個企業都沒有方向,直接導致雅迪在前期競爭中失去先機,行業主要競爭對手更擅長銷售和價格戰,雅迪一直疲于應付、資源消耗大,結果也不理想。團隊和經銷商都很困惑,找不到行之有效的解決方法?!被貞浤嵌稳兆?,董經貴覺得不堪回首。
           
          半年內  雅迪浴火重生
          改變來自于2015年雅迪與君智咨詢集團的牽手。經過一個多月的內部訪談、市場調研,君智咨詢集團董事長、定位實戰專家謝偉山團隊發現:中國電動車行業經歷了幾年同質化的價格競爭之后,產品越來越低端、價格越來越低,而且行業的高增長期已過。電動車行業已完成品類的普及,但是,整個行業沒有一家提出向高端轉型。如果整個行業繼續往低附加值走,行業不可能有未來。
           
          任何一個行業當品類普及之后,消費者的需求必然呼喚產品升級換代。謝偉山以及雅迪看到這個歷史性的機遇,認為電動車行業的高端市場將會是一片廣闊的藍海。目前,又沒有任何品牌占據這個位置,加上雅迪品質比較好,在消費者心目中有高端認知基礎,所以,君智提出建議:將雅迪定位成——“更高端的電動車”,希望雅迪成為高端電動車的代名詞,成為高品質電動車的價值典范。
           

           
          確立“更高端的電動車”的精準定位后,雅迪就此拉開了一場全面的變革。
           
          對內,統一思想、聚焦發力。半年時間內,謝偉山對公司中高層、經銷商、供貨商進行了多場定位理論的培訓,聚焦研發高端產品,升級終端店面形象,實現“更高端”的品牌戰略全面的落地;對外,聘請李敏鎬出任品牌形象大使,新拍高端大氣的廣告片,完美演繹雅迪新的品牌形象,并在央視和一些衛視熱門欄目強力宣導,搶占顧客認知制高點。
           

           
          “這么多年,我們有過那么多培訓,只有這種培訓最有效,是出奇的效果,整個產業鏈非常的齊心,非常的震撼?!蓖ㄟ^這次經歷,董經貴明白了一個道理,產品是底線,品牌更重要。
          “通過‘更高端’的定位,再加上央視平臺的大力傳播,雅迪實現了歷史性的跨越,在宏觀經濟不景氣,行業下滑20%的情況下,雅迪逆勢增長30%,利潤也大幅度上升。更為關鍵的是,‘更高端’的定位,得到了上下游產業鏈合作伙伴的高度認同,經銷商以及我們的員工對雅迪更有信心,忠誠度更高,凝聚力非常強,所以我們的未來一片大好?!?br />
          尋找一種別人無法跟進的競爭力
          對于雅迪定位前后的巨大反差,謝偉山深有感觸。當某個行業競爭異常激烈,浮現在很多企業家腦海里的第一個解決之道是創新:內部流程創新,產品創新,渠道創新……但是,一輪創新之后,大家發現,利潤并沒有太大改觀,因為你用的辦法,競爭對手也可以用,最多只是讓你保持半年到一年的領先,一旦同行跟進,優勢就沒有了。
           
          那么,答案要從哪里找?
           
          孫子兵法中,有一套衡量戰爭取勝的上策之法——不戰而屈人之兵。
           


          應用到企業,便是整個企業的戰略架構和基礎架構的設計立足于一種差異化,可以使企業一旦發力跑起來,競爭對手就不可能去復制這種優勢,簡單說,就是尋找一種別人無法跟進的競爭力,讓這種競爭力可持續。
           
          這種競爭力就是品牌。謝偉山指出,打造品牌和制造產品并不是一回事。制造能讓產品做到最好,但品牌能讓顧客對產品的感覺最好。而我們往往把制造產品和打造品牌混為一談。
          舉iPhone為例,蘋果進入手機市場時,手機行業已經嚴重的同質化了,攝像頭、屏幕、CPU、存儲、芯片等等,每一個部件其實都是從同一批企業采購的,小米還和蘋果一樣都是富士康生產的,但為什么蘋果依然有那么高的溢價能力和凈利潤?
           

           
          2007年,蘋果手機以第一款高端觸摸屏手機切入市場,多年來,以基本上單一產品、單一價格、單一定位的鮮明差異化,在顧客心智中牢牢建立高端智能手機的認知。而競爭對手諾基亞、三星卻以機海戰術涵蓋高中低市場,在顧客的認知中非常模糊。
           
          所以,企業與企業之間競爭的最高境界不僅僅是比軍火,比團隊,比產品。競爭的最高境界是如何在顧客心智中建立認知。新時代企業的生存之道,是只有搞定了顧客,才能做到不戰而屈人之兵。
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