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    來厚德戰略定位學院,學最正宗的定位

    施樂的戰略定位誤區
    2018-03-15 09:49:15

    領導型企業的發展并不是意味著要讓企業在各行各業遍地開花,而是要基于既有定位來制定戰略,發揮企業的優勢。然而很多企業在制定戰略定位的時候,往往會走入所謂的“多層級戰略規劃”的戰略定位誤區,期望通過涉足多領域來繼續發展。曾經盛極一時的施樂就犯了這樣的錯誤,結果導致了自己的潰敗。

    1970年,當時的CEO彼得?麥科洛采用了管理咨詢公司新推崇的“多層級戰略規劃”,宣布公司將依次進入“電腦”以及“辦公自動化”領域。為執行該戰略定位,公司花了10億美元收購了“科學數據系統”公司,又花了至今無法統計的巨額投入建造可與“貝爾實驗室”比肩的科研中心——帕羅奧多研究中心。第一個五年規劃到期,科學數據系統公司宣告失敗,而帕羅奧多研究中心則取得了無比輝煌的科研成果。但問題是,研究中心雖然發明了諸如鼠標、圖形界面、平板顯示器、以太網、激光打印機等等突破性事物,并一度取代“貝爾實驗室”成為科研人員新的圣地,但這些成果沒有一樣被施樂自身所享用,而是讓其它公司大發其財,自己則白白賠上了幾十億美元。

    同時,在“多層級戰略規劃”全面實行的時候,施樂不但在電腦與辦公自動化方面投入的幾十億美元毫無起色,而且復印機主業的主導地位也開始松動。IBM等企業的高速復印與日本佳能、理光的小型復印都先后進入市場,成功動搖了施樂的領導者地位。而在1984年,惠普的激光打印機更是直接搶占了行業的領導者地位。

    施樂的戰略定位誤區,一步步地蠶食了施樂本身的強有力定位,不但在電腦與辦公自動化系統方面徹底失敗,其復印機業務的主導地位也已不復存在,本來它是比今天的惠普更有機會成為全球企業的公司,然而失誤的戰略定位卻葬送了它的未來。

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